Статьи

Нематериальная мотивация сотрудников: правила применения

«Мотивация – это то, что заставляет людей с желанием и качественно делать то, что должно быть сделано» Джон Адаир

Постоянно общаясь с представителями бизнеса, наблюдаю, что вопросы управления эффективностью человеческими ресурсами являются актуальными для многих руководителей независимо от уровня компании. На всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании от привлечения до удержания  руководителю  приходится решать множество вопросов   для повышения уровня эффективности работы, напрямую связанных  с мотивацией. Мотивация – один из важнейших вопросов современной психологии и один из самых загадочных.

Часто на тренингах участники  составляют портрет высоко мотивированного идеального сотрудника. Рисуется образ героя подчиненного: глаза горят энтузиазмом, самостоятельно разбирается в любом вопросе, проявляя смекалку, настойчивость и бесконечный энтузиазм, если конкретной задачи на данный период нет, он сам находит работу и усердно ее выполняет, добавляя при этом новаторские  решения и проявляя готовность к решению возникающих проблем, находит самостоятельно дополнительные ресурсы, не отвлекает руководителя  неуместными вопросами,  развивает дружеские отношения с коллегами, но не переходит грань делового общения, самостоятельно развивает свои профессиональные навыки,  предан компании и даже при отсутствии должного уровня материального и человеческого признания, готов трудиться не покладая рук в свои выходные дни, используя личные гаджеты и средства передвижения. К сожалению, никто не встречал  в реальности такого идеального подчиненного, и в состоянии постоянно высокой мотивации. И, несмотря, на то, что средний уровень заработной платы в России пока далек от желаемого, аспекты  нематериальной мотивации  не перестают играть если не ведущую, то значимую роль в уровне эффективности работы сотрудников всех уровней.

В моей практике тренера и консультанта есть немало историй, когда сотрудники имеют в компании и достаточный уровень дохода и желаемый компенсационный пакет, и возможность постоянного роста и развития за счет компании, но удовлетворенность работой падает. Снижают желание работать, особенно опытных сотрудников как раз вопросы из области нематериальной мотивации: редкие встречи с руководителем, отсутствие благодарности,  не принятие инициативы, отсутствие доверия и возможности самостоятельно принимать решения, постоянная постановка труднодостижимых  задач,  большое количество новых идей и внезапных решений.

Рассматривая вопрос о нематериальной мотивации, мы выходим на два важных аспекта:

·         построение системы нематериальной мотивации в компании и

·         уровень профессионального развития руководителя в области менеджмента, а также проявление лидерских качеств руководителя.

 

Для построения системы мотивации  в ведущих российских и международных компаниях успешно применяется двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга, созданной в конце 1950 – годов и до сих пор не потерявшая своей актуальности.

   Ф. Герцберг  выделяет 2  вида мотивирующих факторов: гигиенические и мотивационные.

Рассмотрим  гигиенические факторы, которые  удерживают сотрудника в компании. К ним относятся – условия работы (график работы, организация рабочего места, близость к дому), размер окладной части заработной платы, экономические компенсации (проезд, питание, рабочая форма, дополнительное медицинское страхование), отношения в коллективе и с руководителем, безопасность  (оформление в соответствии с ТК РФ, соблюдение охраны труда и техники безопасности, страхование жизни). То есть, сотрудник будет у вас работать столь долго, сколько вы будете удовлетворять его потребности только за то, что он приходит на работу, выбирает вашу компанию, а не любую другую. Обратите внимание, что мы сейчас не говорим об уровне эффективности работы сотрудника.  И если гигиенические факторы не влияют на производительность труда, возникает вопрос, а надо ли вкладывать в них деньги и время руководителя? Здесь необходимо понимать, что именно эти факторы влияют на решение новичка работать именно в вашей компании в первые дни работы. В первые часы и дни работы новый сотрудник оценивает насколько удобно и комфортно рабочее место, уровень дружелюбия и открытости коллектива, внимание руководителя  к сотруднику, четкость постановки задач и доступность ресурсов для их исполнения. И тут мы подходим к еще одной важной теме для решения важности или не важности нематериальной мотивации, создания условий работы, к теме явной нехватки  квалифицированных кадров на рынке труда, ввиду такого явления как демографическая яма. А среди имеющихся претендентов и работников порой не просто найти людей имеющих достаточный уровень ответственности и желания работать. На рынке труда наблюдается смена поколений. Поколение  Беби-Бумеров, людей родившихся в период с 1943г. -1963 г., выделяющихся оптимизмом, высокой приверженностью компании, духом коллективизма  и поколение Х, людей родившихся в период с 1963 г.- 1983 г. зачастую трудоголиков,  привыкших делать все и сразу, целеустремленных, постоянно развивающихся и уже, к сожалению подверженных синдрому профессионального выгорания приходит  новое поколение, так называемое поколение Y, родившиеся в период с 1983-2003 года. Это они могут попросить руководителя уйти с работы раньше, так как работали в обеденное время, они очень самоуверенны и хотят получить все и сразу и не мотивируются на разговоры о возможности построении карьеры в течение 3-5 долгих лет, они очень быстро осваивают новые знания, для них важно ваше экспертное мнение, а не только статус, для них имеет огромное значение ваше внимание и вовремя данная обратная связь, которую они привыкли получать в социальных сетях.

Используя таблицу можно провести ревизию наличия в компании гигиенических факторов и оценочный анализ уровня мотивации каждого мероприятия для 2-х поколений  сотрудников – Х и Y. Мы рассмотрим только эти два поколения,  как, наиболее профессионально активную и перспективную  часть  штата многих  компаний.

Факторы гигиенической мотивации-условия труда, работающие на удержание сотрудников

Мероприятия

Поколение Х

Поколение Y

Размер окладной части заработной платы.

Соответствие среднерыночному уровню

Имеет важное значение, так как Х дают образование детям, поддерживают родителей, вкладывают в свое развитие и интеллектуальное и физическое.

Размер оклада важен не зависимо от среднерыночного уровня.  Y  склонны иметь много желаний личного характера: новые гаджеты, техника, путешествия, вечеринки.

Компенсации затрат  и дополнительные выплаты

Компенсация:

·         Питания

·         Проезда

·         Дополнительного мед.страхования

·         Отдыха

·         Праздничные премии, подарки

Да, важно. Х привыкли считать и экономить.

Имеет значение, как фактор заботы и внимания к сотруднику, комфортной организации жизни.

График работы и место работы

·         Соответствие Трудовому законодательству РФ

·         Возможность изменения графика,  места (офиса) работы

График выбирается из расчета возможности проводить время с семьей или успевать на дополнительное место работы.

Важно иметь возможность гибкого графика, для личного удобства. Свобода передвижения, свобода выбора места работы – приоритетные мотиваторы.

Отношения в коллективе

·         Характер отношений

·         Отношение руководителя к сотруднику

·         Корпоративные мероприятия

·         Проектные группы по социальным вопросам

Не является ведущим мотивационным фактором.

Самый главный фактор нематериальной мотивации. В коллективе должен быть позитивный настрой, открытые отношения. Обязательно наличие совместных мероприятий: корпоративные праздники, спортивные игры, внутренние проектные группы.

Безопасность

·         Соблюдение трудового законодательства

·         Соблюдение охраны труда и техники безопасности

·         Страхование  жизни

Важно и Х ценят поддержание компанией уровня безопасности.

А разве можно работать иначе? – спросят вас Y

Программа ввода в должность, обучение на первых этапах работы

·         Наличие наставника

·         Наличие программы ввода, листа стажировки, учебных материалов

Не критично, привыкли «выплывать» самостоятельно

Имеет решающее значение. Важно быстро почувствовать успешность в работе, размер задачи не имеет значения. Важна поддержка и получение обратной связи от наставника, коллег.

 

Основной вывод, который можно сделать из таблицы тот, что сотрудники всех поколений ценят наличие гигиенических факторов при выборе компании, при выборе решения, где  продолжать свой трудовой путь, но ценят это по-разному.

А теперь, разберем вторую группу факторов – мотивационные факторы, которые влияют на уровень эффективности и производительности  работы сотрудника. К мотивационным факторам  по теории Ф.Герцберга относятся - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личностного развития, интерес к работе. То есть, это то, что  является  оценкой работы сотрудника и отвечает на вопрос «как я работаю в этой компании». Из материальной составляющей здесь всего  два фактора - премия за результат и повышение в должности.

Предлагаю сделать ревизию наличия нематериальных мотивационных факторов вашей  компании и проанализировать потребность разных поколений в этих инструментах.

Мотивационные факторы – это оценка  труда, влияют на повышение производительности работы сотрудников

Инструменты

Поколение Х

Поколение Y

Достижения

·         Возможность работать на результат. Ваши сотрудники знают месячные, квартальные, годовые планы и стратегию компании?

·         Решение трудных задач, для которых необходимы определенные профессиональные знания, умения, личностные способности.

Важно работать на результат, получать обратную связь по ее достижению и в виде похвалы и в виде корректировки, и помощи. Трудные, но достижимые  задачи – это вызов, это драйв, но их не должно быть много и часто. Поколение Х –перфекционисты, а много задач сделать качественно очень сложно и энергозатратно.

Объявленный план на месяц, квартал поможет Y в организации работы, повысит ощущение причастности  к общему делу. Трудные задачи  должны быть все-таки решаемыми и желательно, быстро. Важно чувствовать успешность!

Признание заслуг, обратная связь

·         Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом

·         Оценка не только результата работы, а и процесса работы

·         Присвоение звания «наставник»

Очень важно! Повышает самооценку в плане профессионализма, энтузиазм, удовлетворенность работой, желание сделать еще больше и лучше.

Очень важно! Повышает ощущение важности сделанного, успешности, поддерживает уверенность в своих силах.

Ответственность

·         Возможность самостоятельной работы

·         Доверие ответственных заданий и задач от руководителя

Для сотрудников, нацеленных на развитие карьеры – важный фактор

Не является ведущим мотиватором. Ответственность –показатель зрелости, а Y не торопятся взрослеть.

Карьерный рост, профессиональное развитие, личностный рост

·         Повышение в должности

·         Тренинги, профессиональные конференции

·         Личность руководителя как профессионала и лидера команды

Поколение Х склонно учиться и самосовершенствоваться.

Руководитель должен иметь статус, быть профессионалом и вдохновителем.

Возможность карьерного роста – вопрос  будущего, а Х живут настоящим. Обучение интересно, когда оно построено в игровой форме, в дружеской атмосфере. Личность руководителя имеет важное значение – Х готовы идти за лидером и прислушиваться к экспертному мнению.

Интерес к работе

·         Содержание работы

·         Новизна в работе, изменения, инновации

Наличие изменений в работе важно для Х, которые нацелены на развитие карьеры. Изменения в работе снижают уровень безопасности и мотивации.

Важно постоянно поддерживать интерес  к работе, вносить изменения, инновации. Y сложно переносят рутину в работе.

 

Подводя итог можно сказать, что важное значение в плане нематериальной мотивации имеют:  открытые коммуникации, когда каждый сотрудник знает во имя чего он работает, каков должен быть результат, когда сотруднику доверяют задачи определенной сложности и ответственности, когда сотрудник получает обратную связь от руководителя своевременно и конкретно, когда сотрудника хвалят и благодарят за работу, дают возможность развиваться.

Все вышеперечисленное точно имеет место быть, если руководитель настоящий профессионал в менеджменте, и умеет подбирать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника используя различные стили управления от инструктирования до делегирования. Сегодня наблюдается большой интерес  руководителей начального и среднего уровня к освоению инструментов менеджмента и, в частности, технологий  мотивации.  Современный руководитель  - это еще и лидер изменений, создающий взаимодополняющую команду, отличающийся гибкостью и настойчивостью, умением вдохновлять сотрудников на совместные действия, поддерживающий равновесие между интересами будущего компании и своего непосредственного окружения, умеющий слушать и понимать сотрудников, проявляющий уважение и доверие.

И именно  личность руководителя - главный нематериальный мотиватор в плане привлечения и удержания талантливых сотрудников. Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Институт Гэллапа в течение 25 лет анализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности компании. То есть, не только наличие правильно выстроенной стратегии, финансового рычага, рынка являются критичными для успеха компании. Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы».

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые,  уходят не из компании, а от руководителя. Именно отношения с руководителем определяют насколько эффективно, и долго сотрудник будет работать  в компании.

Важно выявлять индивидуальные способности сотрудников и превращать их в капитал компании. Введите в практику систематические ежеквартальные, полугодовые беседы с сотрудниками. Это должны быть не  только профессиональные аттестации, а именно беседы, позволяющие оценить уровень удовлетворенности работой, отношениями в коллективе, вашим руководством, узнайте планы на будущее, найдите вместе новые мотивирующие цели. Вместо того чтобы просто убеждать, задействуйте эмоции и подсознательные желания людей.

Задайте сейчас себе вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?» Создайте план развития выявленных  талантливых сотрудников (усиливайте их сильные стороны), время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Производите ротацию сотрудников и перемещайте людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом не торопитесь продвигать людей по карьерной лестнице. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок топ-менеджеров, особенно в молодых компаниях, - постоянное продвижение людей до уровня их некомпетентности. Превосходное исполнение своих обязанностей важнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке карьерной лестницы.  Отмечайте каждый успешно завершенный проект или каждую с блеском выполненную работу. Поощряйте сотрудников расширением пакета нематериальной мотивации, чем больше заслуг, тем больше льгот. Улучшайте условия работы и возможность развития успешных талантливых сотрудников, это может быть гибкий график работы, возможность удаленной работы, новое программное оснащение, замена компьютера, участие в профессиональной конференции и т.д.

И в завершении несколько простых рекомендаций для повышения эффективности нематериальной мотивации:

1.       Проанализируйте качество условий труда ваших сотрудников, объем предоставляемых льгот. Оцените их с позиции ваших сотрудников и их пожеланий. Определите цели системы мотивации.

2.       Введите систематические беседы с сотрудниками, развивайте навык слушания  и задавания вопросов, стимулирующих сотрудника к активным действиям. Выделяйте талантливых сотрудников.

3.       Делегируйте полномочия, развивайте самостоятельность, поручайте решение трудных задач, поиск новых решений. Выражайте доверие и развивайте сопричастность.

4.       Проводите мероприятия способствующие сплочению коллектива:  совещания, собрания, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, профессиональные конкурсы.

5.       Благодарите сотрудников за работу, за достижение большего, за сам процесс, а не только за результат работы.

6.       Будьте примером лояльности и приверженности целям компании. Развивайте качества лидера, интегратора.

 

Статья опубликована в журнале Business-Аналитик №14-2014
www.volgogradcci.ru/issue/business-analitik-14-2014

Второй пилот«Студия развития Ирины Вахрушевой»
является региональным партнером консалтинговой
компании «Второй пилот» г. Москва
VTPP