Статьи

Кризис. Выход за зону комфорта обязателен

В последнее время, проводя диагностику компаний перед обучением, я все больше получаю запросов от руководителей о необходимости во время тренинга дать какие-нибудь особенные инструменты для поднятия боевого духа персонала, и мотивации его на продуктивную работу - ведь в стране кризис, показатели падают, персонал демотивирован. Обучение – это действительно один из мощнейших инструментов мотивации, но только за счет тренингов и мастер-классов помочь компаниям и сотрудникам будет сложно.

Первые полгода 2015 года были непростыми для российских компаний и их сотрудников. Помня кризис 2008 года многие предприниматели очень быстро приняли антикризисные меры в отношении сокращения затрат на персонал еще в конце 2014 года. На втором месте после сокращения зарплат стояли бюджеты служб персонала на подбор персонала. Найм новых сотрудников был приостановлен. Для некоторых стабильных компаний и отделов текучесть в 3-5% в месяц была абсолютной нормой, но в период кризиса взамен уволенным сотрудникам компании перестали нанимать новых, а персонал перестал так легко покидать компании в поисках лучшей жизни. Таким образом, компании резко начали сокращать затраты на подбор персонала и рекрутинг. Так же, в этот период компании приостанавливали или вовсе сворачивали новые проекты, под которые планировали расширение штата, оставляя их до лучших времен. Более четверти компаний вынуждены были в начале 2015 года сократить заработную плату или переменные выплаты своим сотрудникам. Следующим в очереди на оптимизацию стояли бюджеты на обучение и развитие сотрудников. И, конечно, сокращение затрат коснулось таких статей, как социальный пакет и корпоративные мероприятия компаний.

Первый квартал 2015 года показал, что столь ощутимая оптимизация затрат на персонал – это не выход из ситуации, только сокращением делу не поможешь. Как следствие этих непопулярных, но столь необходимых мер, стали - низкий уровень лояльности персонала, демотивация сотрудников, низкая производительность труда, снижение качества сервиса, слабая вовлеченность персонала в работу компании. Поэтому, уже ко второму кварталу многие компании вернулись к подбору и обучению персонала, т.к. эти два процесса являются одними из основных источников новых идей для компании в непростых условиях кризиса.

Текущая ситуация научила руководителей подходить к вопросу подбора персонала «по-хозяйски». Рекрутеры ищут сотрудников с большим количеством навыков, с меньшими требованиями, не ограничиваются одним регионом, а смело предлагают переезд сотрудникам из других городов. Планирование работы с персоналом, с одной стороны носит краткосрочный характер. С другой стороны, компании, зная о такой нестабильности на рынке, адаптируются к работе в условиях изменений и проявляют больше инициативы, творческого подхода и рациональности в вопросах работы с персоналом, применяя различные сценарии действий в зависимости от экономических условий.

Многие эксперты отмечают, что нынешний кризис не похож на кризис 2008 года, тем не менее, мудрые руководители, принимая решения о судьбе персонала в компании в это непростое время, учитывают опыт прошлых лет. В то время необдуманные увольнения и сокращение персонала приводили к недовольству и испорченной репутации работодателя среди соискателей. И для некоторых компаний восстановление своей репутации потом стоило дорого.

Компании, чья деятельность напрямую зависит от уровня квалификации не только ключевых, но и рядовых сотрудников понимают, что сокращение персонала в такой период для нее скорее будет губительным, нежели спасительным. Сохранить своих людей любой ценой – вот о чем переживают профессиональные руководители.

Когда мы говорим о лояльности, то принято считать, что мы оцениваем лояльность персонала своей компании. Но важно понимать, что в трудные времена проверку на прочность проходят не только сотрудники, но и менеджмент компании. Это некий экзамен на профессионализм, когда необходимо показать свои управленческие компетенции, проявить свое отеческое отношение и верность сотрудникам, которые упорно работают и дают ежедневные результаты. Настоящий руководитель будет сокращать издержке везде, где можно, но постарается сохранить свою профессиональную команду, которую он собирал с таким трудом. Более того, его ключевой задачей в период изменений является вдохновить сотрудников на поиск эффективных и нестандартных решений для выхода компании из кризиса.

Ситуация нестабильности – это новая реальность, в которой мы все живем и работаем. И не стоит надеяться, что скоро все вернется в стабильное русло, и тогда мы снова начнем жить и работать, как раньше. Кризис проходит и после него будет что-то другое, но абсолютно точно, что оно не будет похоже на наше прошлое.

Какими же способами можно сократить затраты и при этом сохранить персонал в кризис?

1. Перевод сотрудников на режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели на срок до 6 месяцев.

Сокращение рабочего времени даже на один час в день позволит сократить затраты на заработную плату на 13%, а для многих сотрудников такое предложение будет вполне приемлемым. Ведь лучше временно работать меньше и получать меньше, чем потерять работу совсем. Главное не забудьте сделать это предложение правильно в соответствии с действующим трудовым законодательством.

2. Совместительство.

Совместительством является выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Выделяют внутреннее совместительство и внешнее. Например, для кладовщика с графиком работы сутки через двое удобным вариантом на период кризиса может стать возможность внутреннего совместительства на должности грузчика со сменным графиком работы (на утреннюю разгрузку товара). Внешнее совместительство позволит сотрудникам, которые перешли на режим неполного рабочего дня на основном месте работы найти работу в других организациях или дочерних предприятиях компании. Совместительство как антикризисную меру удобно использовать в холдинговых структурах и тем более, если организации одного холдинга территориально расположены в одном или соседних зданиях.
Среди достоинств подобной схемы занятости можно выделить следующие:

  • Возможность уменьшить заработную плату работников до 50% в результате изменения организационных условий труда и в связи с сокращенным режимом работы сотрудников.
  • Снижение страховых, пенсионных взносов.
  • Снижение затрат на питание сотрудников, если данное условие предусмотрено трудовым или коллективным договором.
  • Снижение затрат на электроэнергию, Интернет.

3. Совмещение

Совмещение - выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату.
К совмещению могут относиться:
- совмещение профессий (должностей);
- расширение зон обслуживания, увеличение объема работы;
- исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.
Так в некоторых организациях обязанности офис-менеджера могут быть распределены между другими офисными работниками.

4. Перевод сотрудников на удаленную работу.

Этот вариант существенно экономит затраты компании на содержание офиса. Большинство представителей неконтактного офисного персонала можно перевести на работу из дома. Сейчас число специалистов, которые могут работать из дома, расширяется, благодаря развитию систем коммуникаций, интернета и программного обеспечения. Многие бухгалтеры, юристы, программисты, редакторы, копирайтеры, SMM-менеджеры, дизайнеры вполне продуктивно могут работать вне стен офиса, поддерживая связь с коллегами и руководством посредством телефона и Интернета. Некоторые компании переводят на режим «хоум-офиса» системных администраторов, операторов call-центра, службу тех. поддержки и даже менеджеров по продажам.

Как видим, у руководителей есть необходимый арсенал для оптимизации затрат на персонал без сокращения его численности. Однако, иногда, этих мер недостаточно, чтобы компания осталась на плаву, и сокращение становится неизбежным.

Прежде чем составлять список на увольнение, необходимо провести тщательную оценку персонала, что бы сохранить не только самых эффективных, но и лояльных сотрудников. Таким образом, hr-специалисту важно в сложившейся ситуации решить три задачи: выявить эффективный и лояльный персонал, уволить неэффективных сотрудников и удержать лояльных.
При оценке сотрудников очень важно учитывать следующие моменты:

  • Оценивать эффективность труда сотрудников лучше в динамике, не только за последний месяц, а за более длительный срок – квартал, год.
  • Те сотрудники, которые стабильно показывают высокие результаты, не всегда могут быть лояльны по отношению к текущему работодателю. Иногда, их достижения мотивированы только большими зарплатами. У таких специалистов лояльность быстро теряется, как только снижаются их бонусы в связи с упавшими продажами товара или услуг компании.
  • Проведите беседы с руководителями подразделений, ведь они ежедневно общаются со своими подчиненными и могут дать оценку лояльности своих сотрудников по объективным параметрам - как сотрудник работает, как ведет себя, вовремя ли приходит, не уходит ли раньше времени, не тратит ли слишком много времени на разговоры не на рабочие темы. Если у человека отсутствующий взгляд, если он постоянно ходит на перекуры – это уже первые звоночки нелояльности.

Увольнение, а тем более увольнение в кризис – это огромный стресс для любого. Компании, которые не думают об этом и не заботятся об интересах своих работников при увольнении, рискуют очень быстро потерять лояльность работающих и уважение будущих сотрудников. Выходом может стать программа аутплейсмента, внедренная на предприятии. Аутплейсмент – это ряд предпринятых компанией мер по трудоустройству высвобождаемого персонала.
Что может быть включено в такую программу?

  • Консультация менеджера по персоналу по дальнейшему трудоустройству сотрудника
  • Помощь службы персонала в составлении резюме увольняемого сотрудника и его рассылка в кадровые агентства, размещение в базах соискателей на ведущих порталах.
  • Проведение мастер-класса по трудоустройству и прохождению интервью
  • Поиск работодателей, заинтересованных в найме высвобождаемого у вас персонала. Направление увольняемых сотрудников.
  • Проведение переобучения персонала на новую профессию, которая востребована в копании или на рынке труда.

Даже, если компания приняла все меры для того, чтобы сотрудник с наименьшими потерями уволился из компании, тем не менее, он может затаить обиду на работодателя, что опять-таки, грозит не только испорченной репутацией, но и различными другими неприятностями. Одним из эффективных инструментов для снятия негатива на этапе увольнения является выходное интервью, которое обычно проводит непосредственный руководитель или директор по персоналу компании.

Выходное интервью проводится с глазу на глаз, при этом важно, чтобы и сотрудник и руководитель располагали достаточным временем для разговора.

Традиционно, на этом интервью руководитель дает объективную оценку вклада специалиста в общее дело компании и благодарит его за работу. Сотрудник же, может по душам поговорить с руководителем, высказать свои обиды на компанию. Важно проявить понимание, сочувствие и разделить переживания человека по поводу ситуации увольнения. Совместное обсуждение дальнейших планов сотрудника - нужны ли ему рекомендации и помощь в трудоустройстве переводят разговор в конструктивное русло, что помогает сотруднику покинуть компанию «с легким сердцем».

А что делать с работающим персоналом? Как мотивировать его на эффективную работу, когда все вокруг валится, сокращается и рушится?

Один из мифов мотивации - кризис мотивирует сам по себе, а страх быть уволенным заставляет сотрудников работать с большей отдачей.

На самом деле, так говорят, только те, кто не знает других способов мотивации сотрудников кроме как страх. Мотивируя персонал во время кризиса важно найти способы, которые соотносятся с базовыми ценностями самых успешных сотрудников – порядочность, честность, доверие и ответственность.

  • Проводите регулярные собрания с персоналом. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, – открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству, большей поддержке антикризисных мер и большей мотивации.
  • Лидер – харизматичный и уверенный, который профессионально, без лишнего драматизма разработает план действий, уверенно поведет свою команду к достижению стабильности и процветания - всегда является залогом успеха в любой кризисной ситуации. Таким руководителем может быть собственник, или наемный генеральный директор с опытом антикризисного руководства предприятием.
  • Вовлечение линейных сотрудников в решение глобальных задач по стабилизации компании - «мозговые штурмы» по разработке предложений и идей от рядового персонала, направленных на выход компании из кризиса.
  • Проявление последовательности в планировании и проведении антикризисных мероприятий руководством компании. Сотрудники должны видеть уверенность и реальные действия менеджмента, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса компании. Только в этом случае предстоящие перемены будут поддержаны. Особенно, если некоторые из этих мер были предложены самими сотрудниками.
  • Сокращение социального разрыва между руководителями и подчиненными. Это значит, что если в компании предстоит сокращение доходов сотрудников, то оно должно коснуться не только линейного персонала, но так же и руководства компании, включая собственников бизнеса. Готовность «отцов основателей» разделить сложность ситуации со своей верной командой мотивирует гораздо больше, чем пустые слова и обещания.
  • Переведите достойных сотрудников на удаленную работу. С учетом того, что многие компании сокращают затраты путем сокращения рабочего времени или перевода компании в другие более доступные по цене офисы, то одним из мотиваторов может стать перевод сотрудника на удаленную работу или на работу по индивидуальному графику.
  • Своевременное обучение – это шанс для многих сохранить свою заработную плату во время кризиса, а иногда и больше зарабатывать. Известно, что обучение персонала дает положительный эффект на мотивацию и результаты работы. Помня, что этот результат не может длиться долго, мы понимаем, что обучение должно быть систематическим. Новые знания дают новые идеи и возможность, что само по себе мотивирует на эффективную работу. В период кризиса самые эффективные компании никогда не сокращают затрат на обучение, а некоторые из них даже увеличивают именно для достижения эффекта устойчивой мотивации персонала.

Кризис – это период изменений. И, во многом, от нас самих зависит, будут ли эти изменения к лучшему или нет. Управляя персоналом в это непростое время, самое важное - это внимание и своевременная обратная связь. Поэтому не игнорируйте своих сотрудников, поддержите их, и тогда, они вам отплатят своим трудолюбием и реальной помощью в преодолении любых трудностей.

Второй пилот«Студия развития Ирины Вахрушевой»
является региональным партнером консалтинговой
компании «Второй пилот» г. Москва
VTPP